OKR（オーケーアール）

　スタートアップ、アジャイル界隈では有名な目標管理、目標設定の手法です。会社でも去年あたりから、本腰をいれて取り入れていますが、効率的にイケてるの？ということを確認するためにも、最近でた、OKR（オーケーアール）という本をよんでみた。ちなみに、うちの会社で流行ってます。ディレクタもエンジニアも営業もみんな読んでます。ちなみに、OKRはObjective＆KeyResultの略で、目標とその結果と訳されてます。Intel、Google，Facebookではすごく効果を発揮しているらしい。
　

ゴールを通常のゴールとストレッチ・ゴール［通常のゴールより強気に設定する、思い切ったゴール］に分けてはいけない。すべてストレッチ・ゴールとする。どれも難しくなければならない。でも、不可能とは違う。不可能なゴールは人を憂鬱にするけれど、難しいゴールは人を鼓舞する

まず、ここ。現実的すぎることを達成に設定しがち。この本ではムーンショットっという言葉を使っているが、高すぎるくらいの目標を立てる。ここでは50：50の目標を立てよといっている。難しいゴールは人を鼓舞すると。いいね。

それに、現実問題として、会社の経営自体に労力が要る。会社員は毎日、現状を維持するために一生懸命働く。注文を処理し、顧客をなだめ、ハードウェアを気にかける。そんな状況でゴールを５つも６つも掲げられたところでうるさいだけで、最低ライン以上はほとんどやり遂げられないこと請け合いだ。 　Ｏ（目標、Objective）をひとつだけ、その目標を測定するＫＲ（主な結果、Key Results）を３つだけ設定することで、小さな脱線がどれだけ発生しても、大きな目標を実現するために必要なフォーカスを維持 

あと、Objectiveは1つ。KRは2,3つ。ということは、知ってはいても、あれもこれも追加したくなる。それが、集中できない要因になると。だよね。

最もよくある失敗は、フォローをしないというものだ。ＯＫＲを設定するだけして、残りの四半期の間、無視してしまう会社を星の数ほど見てきた。こうした会社は四半期の終わりになって、まったく前進していないことにショックを受ける。 

これも、個人的には反省すべき点。顧みることが少ない。というか、OKRを中心におくと、都度確認するとか、そうじゃなくて、毎回、OKRをもとに判断していくことになるはず。だよね。

各チームが独立して実行できるようにする 　スタートアップではあまり問題にならないが、大企業では部署が相互に依存し合っているゆえの苦労がある。個人のＯは個人で、チームのＯはチーム内で完全に完結し、「営業部のせいで達成できませんでした」というような言い訳が通用しない内容にしなければならい

これも大事だね。自分のチームで達成できるものにすべき。仮に達成できないときは、他責にする理由になってしまう。最初から自分の範疇で達成できるもを設定すべき。だよね。

ＫＲの設定とはつまり、自分自身と自分のチームが、大きいが不可能ではない仕事を成し遂げる後押しをできるような 最適点 を探すことだ。半々の確率で失敗する場合こそ最適点だと、 

KRを達成するための、アクションを設定するのが、肝だと考える。これについてはあまり深くは書かれていないが、達成の難しい数値目標であるKR（戦略的な数字）を達成するためにはいかに良いアクション（戦術）を効果的にするかにかかっている。このアクションを日頃みなおしながら、PDCAを回すことが重要。だよね。

個人ＯＫＲは、仕事のスキルを上げるとともに、よりよいプロダクトを生み出す助けにもなるツールだ。また、問題のある従業員に手を焼いているマネジャーにも福音となる。マネジャーはその従業員の個人ＯＫＲを一緒に設定すれば、具体的な懲戒処分という事態になる前に軌道を修正するようなゴールを設定できる。

会社→サービス→職能→個人というふうにOKRを設定していくんだけど、個人のOKRを設定するのが難しい。職種によっては必ずしもサービスのOKRに直結しにくいものも出てくる。（出てくると、それはそれで決め方がまずいのか）ましてや、その職能のキャリアパスに合いにくいケースも出てくるはず。OKRを達成するためにやることが本人のこれからのキャリアに直接結びつくのかと言われると、なんとも答えにくい場面も出てくる。

ＯＫＲはぶれない明確なゴール 　ＯＫＲを四半期の途中で変えてはいけない。設定を誤ったことに気がついたら、くよくよせずに進み、失敗するなり楽々成功するなりの結果が出てから、その経験を活かして次回はもっとうまく設定しよう。最初から完璧な形でＯＫＲを導入できるチームはない。ＯＫＲを変えるとフォーカスがあいまいになる。チームのフォーカスを維持することが、ＯＫＲの要点のすべてだ。途中で変えてしまうと、ＯＫＲにまじめに取り組まなくてもいい、という印象をチームに与えて

OKRは途中でいくらでも変えていいものだと思っていたが、この本では四半期の途中で変えてはいけないと。たしかに、目標がブレると、メンバーは困惑するよね。

できるだけシンプルなしくみにとどめよう。状況報告ミーティングが多すぎると、チームメンバーはどんな些細なことでも挙げて、自分の存在を正当化するようになる。日常業務については、各チームの選択を信頼しよう。ミーティングの雰囲気をコントロールして、チームメンバー全員がコミットして共通のゴールを達成するために、互いに助け合うようなムードに

チームメンバー全員がコミットして共通のゴールを達成するために助け合う！ってめっちゃええやん。OKRはそのためのものだと思うんだけど、本当に本質的にそういうことができるようになるのは一筋縄では難しい。おれは。


　ちょっと、五月雨に書いているけど、また、どこかで改めてOKR考えます。とりあえず、明日も考える。